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当前，集团公司的总体规模不断扩大。集团公司具有实力雄厚，能够充分整合各种资源，发挥协同增效作用的优势。但同时，也因为规模庞大、管理层级多重、人员众多、经营多元以及地域分散等因素，管理上十分复杂。这就要求我们在抓好有形管理之外，更要重视集团公司及成员的价值观念、文化传统、作风习惯等无形、潜在的文化因素。
文化融合的标准
由不同背景的分子公司组成的集团公司，具有多元化、跨行业、跨地域等特征，各个分子公司也必然带有各自的文化特色与管理风格：从行业上看，集团公司经营涉及多元产业，不同的行业特点造成了经营特点的差异；从空间上看，集团公司所属企业经营有以一地为主的，有跨越不同地区甚至国家的，从而受到不同地区文化的影响；从时间上看，集团公司所属企业成立有先有后，在传统文化上存在着诸多差异；从规模上看，各个分子公司有强弱、大小之分，从而在组织文化上形成差异；从体制结构上看，有自身创建与后期收购、合并、重组等等，存在着国有企业、相对控股、管理者持股、合资等等，各种治理结构存在诸多差异。加之集团公司下属许多企业本身具有独立法人资格，在治理结构上也有其相对独立性。
正因为背景如此复杂，我们在文化融合上必须要有一个标准，这个标准就是——集团公司作为一个有统一目标的有机体，所属各分子公司的文化理念和战略愿景与集团必须是一致的，理念文化、制度与行为文化、物质文化三个层面必须有机统一。
这是由集团公司文化的本质特征决定的。一方面，集团公司文化的核心强调“人才为本”，强调引导员工把个人的理想追求与企业的发展目标联系起来、统一起来，进而为实现集团公司的宏图大略而合力拼搏。而文化融合的目的就是为了增强所属企业及员工之间的凝聚力，进而激发创造力，卓有成效推动集团的持续发展。另一方面，集团的组织形态决定了文化融合标准的唯一性，由于集团是个有机整体，终极目标的一致性要求内部成员在价值取向、战略思路、总体目标上的统一性。正因为集团成员间存在着行业复杂性、结构的多样性、地域差异性，更需要通过文化融合，达到和谐、协调，确保“殊途同归”的最佳效应。
所以，集团公司的文化建设，要讲究“神”合，即在核心价值观上必须保持一致；而在“貌”上，则可以坚持一切从实际出发，允许并提倡发展个性。通过我们的共同努力，在全集团构建一个既能发展所属企业个性，又张扬集团共性的企业文化体系。
文化融合的模式
集团公司内部文化形式是多样多彩的，但从企业文化作为管理手段而言，文化融合的方式要与集团母子公司治理结构与管控模式相匹配。集团公司对下属企业的管控模式，大体可分成“营运型”、“战略型”和“投资型”三种。与三种管控模式相对应，集团公司的文化融合上，同样存在着三种不同的模式。
营运型管控模式，因为管理上的强势，集团对所属分子公司在企业文化方面有着很强的控制度。母公司对旗下的各分子公司要求的高度文化认同，完全可以涵盖企业文化三个层次的全部内容。这种分子公司完全可以忠实地复制母公司文化，我们可以称为移植型融合。
战略管控型模式，集团公司主要借助于战略规划对所属企业进行管控。集团公司通过战略导向、金融协调与文化理念灌输，加强与下属企业的协调与一致。集团公司除了在核心价值观、企业使命与经营理念等方面要求下属企业与其一致之外，在制度与行为层面则要求兼容，至于外显层面，则鼓励创造、容许发挥各自的特色。我们可以称之为“嫁接型”融合。
在投资型管控模式中，集团公司对下属公司的控制主要是硬性的。集团公司主要注重品牌形象的塑造，具体文化建设则放手让子公司发挥个性。这种文化融合模式可称作“松散型”，其文化控制的力度是最弱的。
三种文化融合类型的划分只是相对的，同一种管控模式因为集团内部的内在差异，可以有不一样的融合形式；同时，还存在着相当多的介于两种管控形式之间的中间类型。但作为研究和探讨，三种类型的划分基本是成立的。
文化融合的实践
强调文化融合，务必坚持一切从实际出发，不存在划一的模式可以遵循。特别是集团公司目前正处于改革发展的关键时期，在集团与分子公司之间建设和谐融合的文化体系，这既是一个理论课题，又是一个重点和热点。基于此，更好地实现集团文化的融合，笔者认为现阶段主要应从以下几个方面着力：
首先，集团文化的融合，各级领导是关键。要在领导层，尤其是核心成员间，统一对文化融合必要性、迫切性的认识，进而在充分调查研究、总结提炼基础上，各自作出上下接轨的融合方案，逐步形成目标一致、上下贯通、相互兼容、有机联系、和谐协调、特色鲜明的集团企业文化体系。
其次，文化融合是一个过程。既不能通过行政手段划一规范，亦不能期盼一蹴而就，需要空间上的互动和时间上的整合。
第三，集团公司文化的融合，员工是主体。始终要面向实际、卓有成效地依靠广大员工积极参与，不断加强理解，并自觉付诸创造性的工作。
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